謝偉山一再強調:企業要到消費者靈魂深處去“鬧革命”,在消費者的心中擁有一個相對永恒的差異化。

在談到關於如何界定競爭對手的弱點時,他強調,找出競爭對手強勢中固有的弱點才是正確的打法,而不是隻盯著對手的弱點。

2017年2月14日,美團打車就在南京市試點上線運行打車業務 ;2018年3月21日,美團打車正式登陸上海,同日拿下杭州運營資質,開始全國化佈局;據媒體報道,在上海,美團打車上線前三天,就分別拿到15萬、20萬和30萬單,一周內總共服務乘客220萬人次,一舉打掉滴滴打車1/3的市場份額。美團直接將火燒到對方後院,滴滴才開始有所動作,4月9日,滴滴外賣才正式在無錫上線,靠單日近千萬元的補貼拉攏人氣。

目前,美團的盤子很大,但主力業務一個現金牛都沒有,甚至多數人不知道美團的主營業務到底是團購還是外賣,美團的品牌力正在被多項業務不斷攤薄。滴滴程維也在接受《財經》雜志主筆宋瑋采訪時說:“成為多元化公司就是戰略失敗”。外賣的低毛利以及與滴滴的互補性極低,註定會拖累滴滴的業績,盈利時間表也要後延。

其次,擴張後的業務越成功,品牌被稀釋得越快。

3、滴滴美團的跨界打劫,除瞭要做一個掩蓋自己核心業務增長乏力的幌子,更重要的是自己的核心業務並無堅實壁壘

2、滴滴的被動是因為用戶場景被美團截胡



比如,近日在GIEC2018全球互聯網經濟大會上,被譽為“競爭戰略第一人”的君智咨詢董事長謝偉山就對美團 滴滴做出瞭善意的提醒:“早在2016年4月的GMIC大會上,我就警醒過百度外賣……如今,美團和滴滴也陷入瞭戰略迷航,互聯網行業競爭也要吻合競爭的規律,美團打車和滴滴外賣不會有未來。”

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所以,滴滴外賣的上線正是因為對手擠進瞭自己的核心地帶---最核心的用戶群和最有優勢的場景。

2、品牌核心業務與多元業務必然引發“蹺蹺板”效應

甚至還有人評論說,在外賣領域,滴滴外賣極有可能重走百度外賣的路,拖累滴滴的營收和未來戰略。

“對手到你院子裡放把火,你也跑到對方院子裡放火”。盡管這和當年微軟意識到谷歌發展起來之後,開始做搜索引擎的道理如出一轍,但從時間點上看,滴滴多少顯得有些被動。

消失的邊界,模糊的品牌,迷失的競爭戰略

但在這次較量中,之所以滴滴更為被動是因為滴滴的出行場景正在被美團的線下服務場景截胡。也就是,從消費者的決策鏈條看,滴滴站在消費場景的中間過程上,而美團站在終端消費的場景上。

如今,美團、滴滴卻用的是價格戰。殊不知價格戰隻能拉來用戶嘗試,卻不能留住用戶。

尤其是美團打車、滴滴外賣的上線,互聯網創業者關於邊界的信條被打破,有的拍手叫好,有的忙著“割韭菜”。

對於滴滴外賣這樣的業務來說更甚。

自2010年成立,美團經歷瞭“千團大戰”,擊退瞭百度糯米,遏制住瞭攜程。而滴滴隨著後續的融資陸續到賬,也積累瞭逾120億美元的現金。但他們依舊沒有上市,原因不言自明,網約車和外賣行業的格局已定,在細分行業內留給它們的增長空間已經不多,滴滴占領瞭90%以上的市場,觸到瞭網約車市場的天花板。而美團外賣也幹不掉餓瞭麼,隻好將視野擴展到相近的領域。

以兩輪電動車市場為例,君智服務的雅迪要打敗當時的主要競爭對手,不是要盯著其各種不足,而是要盯著其最大優勢——價格低,再看到價格低背會的弱點——給人低端的感覺。

總之,正如競爭戰略裡說到的,隻有真正構建品牌差異化認知才能幫助企業自己贏得競爭,美團滴滴最需要做的是強化品牌的差異化認知優勢,而不是繼續“攤品牌大餅“。(本文首發鈦媒體)返回搜狐,查看更多

新華網用“今日頭條的幡然醒悟值得肯定”對今日頭條做瞭概括性總結,可關於美團和滴滴的爭議還沒有答案。

但滴滴外賣、美團打車這樣的玩法並不是在用品牌去夯實消費者認知,而是在消費原來積累的品牌認知,並對品牌造成極大的傷害。理由有二:

但他們之所以選擇在打車和外賣上下手,是因為網約車行業和外賣行業的技術壁壘並不深。打車軟件的開發成本、技術含量並不高,外賣行業基本適用,而且兩者的算法具有同質性,可以互相遷移,並不存在天然的技術壁壘。

回到本文所談的滴滴美團大戰。據悉,盡管滴滴獨霸打車市場,因為過早追求盈利導致其部分司機和乘客對其服務品質存在擔憂,存在一些打車難、車費貴、司機服務差、地圖繞遠、大數據殺熟等負面情緒,但這並不是滴滴“強勢背後的弱勢”,因為當競爭對手出現時,滴滴很容易“修復”及優化服務,稍微給點甜頭就能使得原有顧客回頭。美團打車靠價格補貼終究隻是一時半會贏得流量,但贏不瞭人心。

按照君智競爭戰略,一個品牌在消費者的心智中永遠是一個非常單一且聚焦的字眼,它不會有太多復雜的代表。以滴滴為例,滴滴與出行這個概念已“錨定“,其外賣業務做得越大,滴滴出行的品牌印象就會越來越模糊。目前滴滴所有營收基本都來自出行業務,一旦外賣業務做大瞭,以後到底該叫外賣公司還是出行公司?

巴菲特曾說,“我們一定要抓住不變的東西”,也就是“企業成功的關鍵在於能否掌握消費者的心理,隻有掌控瞭消費者的心理,才能控制市場。”

不過,響鈴最大的擔憂在於,這樣肆無忌憚的多元化佈局到底是在強化品牌還是在傷害品牌?

1、消費者的認知成本已經成為企業經營的最高成本

這不僅是因為人們要克服長久以來的選擇慣性和經驗主義,建立新認知,培養新習慣十分不易,更是因為企業建立的認知和消費者的認知有著巨大的差距。貝恩資本總裁曾說:“80%的CEO認為他們的產品與競爭對手是差異化的,但隻有8%的消費者同意。”

企業方隻有在時間窗口期搶占消費者心智,“一詞占領心智“,才可能在競爭中贏得主動權。例如,在汽車領域,成功的品牌都有一個獨特的標簽——奔馳是尊貴,寶馬是駕駛,奧迪是公務,沃爾沃是安全,特斯拉是電動,法拉利是速度,Jeep是越野,其他對手很難搶走這些專屬名詞。

【觀點】一味突破邊界的滴滴美團,正在不斷打碎來之不易的品牌認知

滴滴、美團本相安無事,但王興卻“不務正業”,他不像餓瞭麼那樣給自己貼上外賣平臺的標簽,也不像滴滴那樣以出行平臺來定義自己。在他一川抽水肥清理行|彰化化糞池探測|彰化化糞池探測器的邏輯裡,所有線下以位置為基礎的服務,美團都可以做,甚至還提出“無邊界”的概念。

正如人民日報談美團懟滴滴說到,網約車搶市場不能隻靠燒錢,“燒錢戰術越來越呈現邊際遞減效應,這已成為行業共識。”其原因在於,消費者在做消費選擇時,除瞭要算一筆經濟賬,更要算一筆綜合賬,比如:人身與財產安全、隱私保護、支付風險等。也就是在消費升級面前,綜合賬比經濟賬更重要,這方面才是企業應該付諸心血的用武之地,才是真正的競爭藍海。

1、從時間先後看,滴滴外賣的上線,是對美團打車上線的倉促回應。

大競爭時代,競爭對手之間業務重合本已司空見慣,但這次滴滴美團卻表現得極不淡定,尤其是滴滴:

謝偉山在大會上還打瞭個比方,說消費者的心智中有一個翹翹板,上帝給瞭你一扇窗,就會幫你關上一扇門,給瞭你一扇門,就會關上一扇窗。也就是核心主營業務與多元化業務被分置於蹺蹺板兩端,當一種上來時,另一種就要下一川抽水肥清理行|化糞池探測|台中化糞池探測去。

簡單的說,我們出去吃飯,看電影或旅遊,才是目的,打車隻是過程。

首先,標簽越重,用戶心智“錨定”越重,多元化業務對品牌的傷害越大。

在一次競爭戰略董事長論壇上,上海交大競爭戰略中心講師、君智咨詢執行總裁姚榮君強調:“渠道、產品、價格戰,都不可能構築真正的競爭防線。任何外在的差異,都很容易被被抄襲、模仿、借鑒。隻有一個差異化是很難趕上的,那就是你的品牌在消費者心智中的差異,因為有心智喜好第一、心智很難改變等規律存在。但美團打車及滴滴外賣的上線卻會不斷打碎他們原本在消費者心中好不容易建立起來的差異化認知 。

2018年以來,TMD的事故就沒斷。

題圖來自:視覺中國

打個不恰當的比方,品牌本是“明星”,多元化的擴張卻將品牌做成瞭“路人”。

盯著對手弱點隻會助其更強大,強化品牌差異化認知才是王道

在競爭戰略董事長論壇上,姚榮君分享瞭君智競爭戰略專傢團隊總結出的差異化贏得競爭四步法,包括在心智中界定競爭對手、探尋差異化的競爭機會、料敵在先壓制競爭對手以及圍繞差異化構築護城河。

原標題:【觀點】一味突破邊界的滴滴美團,正在不斷打碎來之不易的品牌認知

“一切皆有可能”,滴滴程維在被問到滴滴出行是否會在生活服務相關場景做新的嘗試時如是表示,但更多的旁觀者卻是疑問和顧慮。

當時,主要競爭對手雖在銷量上占絕對優勢,但是長期的價格戰導致其品牌、企業運營從內到外都隻能適應低價策略,如果市場競爭焦點轉向高端,會面臨消費者認知、產品、門店形象、價格、內部組織運營、外部供應配套體系的多重不適應,應對策略短期內必然難以落地。所以雅迪提出“更高端的電動車”的這一競爭戰略,並在傳播推廣、產品升級、終端升級等方面做運營配稱,比如砍掉瞭大多數低價車,SKU從3萬個銳減到數百個等。

當前,品牌已經成瞭企業競爭的基本單位,諸多滴滴美團這樣體量的互聯網巨頭紛紛出現競爭戰略方向上的迷失。

記得響鈴曾以樂視、小米為例提問謝偉山,他的回答是“業務可以多元化,但品牌不能多元化”,後來我們看到,小米意一川抽水肥清理行|透天化糞池位置|透天厝化糞池位置識到問題後推出米傢等多品牌,而樂視倒瞭……但滴滴做外賣、美團做打車卻還沒意識到這個問題。

一場釜底抽薪後的“過激”反應

責任編輯:

大傢是真的不懂滴滴美團,還是他們真上錯瞭道?

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